سومین همایش بین المللی مدیریت و کارآفرینی




عضویت در خبرنامه کنفرانس

تماس با دبیرخانه

02133699094

02136621318

02136621319

02189786524

conf.ntpco[at]gmail.com

مدیریت بحران سازمانی و منابع انسانی

13 شهریور 1395

به گزارش از واحد خبر رسانی مرکز همایش بین المللی کارآفرینی یک بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می‌کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهانی بروز نمی‌کنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه‌ای را نشان می‌دهند. بحران شباهت جالبی با یک مدل زیست‌شناختی دارد، گون زالز ـ هیرو و پرات پیشنهاد می‌کنند که یک بحران می‌تواند شبیه به مکانیسمی باشد که مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول یا مرگ را طی می‌کند. در زبان چینی واژه (ویجی) (WEIJI) معادل واژه بحران است که معنای خطر و فرصت را می‌دهد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران را آشکار می‌کند یعنی: وقتی اداره کردن به درستی صورت گیرد یک خطر به عنوان یک بحران می‌تواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن کاهش می‌یابد و یا حتی تبدیل به یک فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هایی از موفقیت را در خود دارد، همان طور که ریشه‌های شکست را نیز می‌تواند در خود داشته باشد .

در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار(DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد در حالی که منظور از واقعه ناگوار این است که شرکت با تغییرات مصیبت‌بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد .

 

انواع بحران

برای اینکه بتوان بحرانها را شناسایی و تفکیک کرد بهتر است که آنها را دسته‌بندی کرده و مبناهایی را برای تفکیک آنها در نظر گرفت. 

الف ـ طبقه‌بندی بحرانها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی از بحرانها به صورت ناگهانی و یک دفعه به‌وجود می‌آیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان می‌گذارند. به این بحرانها، بحرانهای ناگهانی (ABRUPT CRISES) می‌گویند.

ب - در مقابل این بحرانها، بحرانهای تدریجی (CUMULATIVE CRISES) وجود دارند که از یکسری مسائل بحران‌خیز شروع می‌شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یک سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا می‌کنند. برای مقایسه بحرانهای ناگهانی و تدریجی می‌توان از 6 ویژگی کلیدی استفاده کرد. بحرانهای ناگهانی باسرعت به‌وجود می‌آیند ، قابلیت پیش بینی کمی دارند ،صراحت و روشنی آنها متمرکز است، آشکارند، از یک رویداد مشخص یک‌دفعه‌ای شروع می شوند، در یک زمان ثابت به وقوع می پیوندند، و از عدم انطباق سازمان با یک جنبه یا تعداد کمی از جنبه های محیطی حاصل می شوند.در مقایسه، بحرانهای تدریجی ،به صورت تدریجی و تجمعی به وجود می آیند، قابلیت پیش بینی زیادی دارند، واضح و روشن نیستند، نقطه شروع آنها از یک سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشتر می شود و از عدم انطباق سازمان با چندین جنبه از محیط به وجود می آیند .

طبقه‌بندی بحرانها از دیدگاه «میتراف»: وی برای طبقه‌بندی بحرانها از دو طیف استفاده می‌کند. یک طیف داخلی یا خارجی بودن بحرانها را مشخص می‌کند. اینکه بحران در داخل سازمان به‌وقوع می‌پیوندد یا در خارج از سازمان. طیف دیگر فنی یا اجتماعی بودن بحرانها را نشان می‌دهد. همان‌طور که در نمودار شماره 1 ملاحظه می‌شود محور افقی نمودار بحرانهای داخلی و خارجی را از هم متمایز می‌سازد و محور عمودی، بحرانها را از حیث ماهیت فنی یا اقتصادی بودن در مقابل اجتماعی یا سازمانی بودن تفکیک می‌کند؛ به این ترتیب، می‌توان چهار وضعیت کلی را متمایز ساخت. در نمودار مذکور، برای هر وضعیت کلی، نمونه‌هایی از بحرانهای شناخته شده، مشخص شده‌اند. برای مثال، بحران ناشی از «تعمیم نمادین» (در وضعیت 4)، حاکی از شرایطی است که «موقعیت یک سازمان» فقط به خاطر آنکه نام آن، تداعی منفی می‌کند، به خطر می‌افتد، برای مثال کسانی که به طور افراطی طرفدار حقوق حیوانات هستند، به آن دسته از تولیدکنندگان مواد غذایی که در استفاده از گوشت حیوانات زیاده‌روی می‌کنند، آسیب می‌رسانند. هرچه این گونه اقدامات عجیب و غریب‌تر باشند، افزایش آمادگی مدیران برای رویارویی با بحرانهای ناشی از آنها، ضرورت بیشتر دارد .

ب ـ طبقه‌بندی بحران از دیدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بیان می‌کند که عبارتند از :

1 ـ بحرانهای فوری: این بحرانها دارای هیچگونه علامت هشداردهندة قبلی نیستند و سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند.

2ـ بحرانهایی که به صورت تدریجی ظاهر می‌شوند: این بحرانها به آهستگی ایجاد می‌شوند. می‌توان آنها را متوقف کرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.

3ـ بحرانهای ادامه‌دار: این بحرانها هفته‌ها، ماهها و یا حتی سالها به طول می‌انجامند. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحرانها در موقعیتهای متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان عظیم بودن این وقایع.

می‌توان از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقه‌بندی و شناسایی بحرانها استفاده کرد و می‌توان از این طریق به مدیران نشان داد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل می‌تواند تبدیل به یک بحران شود.

مراحل مقابله وکنترل بحران(مدیریت بحران):

۱-پیش بینی پدیده ناگوار

۲-تنظیم برنامه اقتضائی

۳-تشکیل تیم مدیریت بحران و آموزش آنها

۴-اجرا به صورت آزمایشی با تمرین عملی

 

مدیریت منابع انسانی

تعریف:مدیریت منابع اسانی به فعالیتهاو سیاستهائی که مدیر برای انجام امور نیروی انسانی مانند جذب ،تربیت،ارزشیابی،پاداش جهت بوجود آوردن محیط امن و منصفانه نیاز دارد اطلاق می شود.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی :دوراندیشی فراگیر ،نوآوری وتحول گری سازمان یافته در تامین منابع انسانی سازمان،پرورش بهسازی آن،تامین کیفیت زندگی قابل قبول برای آن بلاخره بکار گیری به جا وموثر این منابع.

تاریخچه مدیریت منابع انسانی در ایران:

بحث در مورد اداره امور کارکنان در ایران به دلیل کهن سال بودن تاریخ این کشور وتحولات زیاد در حوزه های فرهنگی و شکل گیری نظامات اداری سابقه طولانی دارد که از حوصله این بحث خارج است.لذا شکل گیری نظام اداری جدید پس از مشروطیت به سال ۱۲۸۶شمسی می باشد.که با نام کار گزینی فعالیت می کردوتمامی مراحل استخدام (ترفیع .ارتقا.انتصاب…)بر اساس هیچ ضابطه ای نبوده تا اینکه در سال ۱۳۰۱قانون استخدام کشوری به تصویب پارلمان رسید.و تا سال ۱۳۴۰نیز پا بر جا بود که در این مدت دو دوره تغییر نیز اعمال شده و صنعت نفت به وسیله مشاوران ومتخصصان انگلیسی پیشگام این تحولات بوده است .

تشکیل سازمان اموراداری استخدامی و تصویب قانون استخدام کشوری در سال ۱۳۴۵را می توان اولین مرحله در اعمال مدیریت صحیح منابع انسانی بر شمرد وآخرین تلاشها برای احیای این مهم با ادغام سازمان برنامه بودجه و سازمان امور اداری استخدامی با نام جدید سازمان مدیریت برنامه ریزی صورت گرفت.

با توجه به جستار کوتاهی که گفته شد در جامعه کنونی ایران و درداخل سازمانها هیچ نهادی به طوررسمی وعملی متولی مدیریت منابع انسانی نیست در اکثر سازمانها ،امور اداری،کارگزینی، امور خدمات رفاهی به صورت همزمان با سایر مسئولیت هایشان عهده دار این مهم نیز می باشند.که به دلیل عدم تخصص در این حوزه فاقدکارائی و بهروری لازم در این حوزه می باشند عدم کارائی لازم در سازمانها بحرانهائی ادامه داردر جوامع را بوجود می آورد .که بحران مدیریت منابع اسانی از آن جمله می باشد.

بررسی وظائف عمده مدیریت منا بع انسانی:

 

۱- وظائف مربوط به امور کارگزینی:این مرحله شامل کارمندیابی،انتخاب، انتصاب….می باشد که عملکرد نا صحیح وعدم شایسته سالاری از همان مرحله اولیه یعنی کارمند یابی باعث می شود که سازمان در جذب نخبه گان دچال مشکل شود .به دلیل روابط حاکم در کارمند یابی (پارتی بازی)نظام ناشایسته سالاری بر جامعه حاکم می شود که پس ازجذب ناشایسته ها این روند تشدید شده و به سمت بحران فساد اداری حرکت می کند .البته لازم به ذکر است که ترفیع ،انتقال وانفصال نیز به دلیل روابط حاکم ونه بر اساس ضوابط اداری جائی برای نخبه ها وشایسته ها باقی نمی گذارد .و موجب فرار آنها می شود .که در مراحل بعدی در مورد فرار مغزها بحث خواهد شد.

۲- وظایف آموزشی:در کشورهای جهان سوم آموزش عمومی به صورت رایگان در اختیار اکثر افراد جامعه قرار داردولی آموزش عالی به صورت  متمرکز در شهرهای بزرگ بوده وتوزیع ناعادلانه دارد.ودر عین حال متاسفانه به دلیل تقلیدی بودن سیستم آموزشی و فرسوده بودن نظام آموزشی هماهنگی لازم را با بازار کار ندارد.تحصیل در رشته های غیر کاربردی به وفور یافت می شود کما اینکه این افراد در پست های غیر تخصصی در سازمانها به کار گرفته می شوند و در بعضی موارد امکانات وتکنولوژی لازم جهت بکارگیری نیروهای متخصص وجود ندارد.لازم به ذکر است در اینگونه جوامع مدرک تحصیلی جواز ورود به دستگاههای دولتی مباشد نه دانش فنی.و در این جوامع به آموزش در حین خدمت و دوره های آموزشی اهمیت چندانی داده نمشود و این دوره ها بیشتر روی کاغذ مو ضوعیت پیدا می کنداهمال کاری مدیریت منابع انسانی در ارزشیابی کار کنان دلیل اصلی بی اعتنائی کارکنان و سازمان به اینگونه دوره ها می باشد.

۳- حقوق دستمزد: بی عدالتی در پرداخت حقوق دستمزد،غیر استاندارد بودن ارز شیابی مشاغل جهت تعین نظام حقوق ودستمرد و شکاف بین هزینه ها ودرآمدها،عدم تعین دستمزد های تشویقی

۴- روابط کارگری : عقد قراردادها ،تعین شرایط ساعات کار ،نظارت بر امور انضباطی ورسیدگی به شکایات و انتقادات

۵- بهداشت ایمنی: عدم توجه به بهداشت ایمنی کارکنان مو جب نارضایتی کار کنان  شده و کم توجهی سازمان به این مقوله کم کاری ،نارضایتی و در بعضی موارد ترک کار را موجب میشود.نبود مدیر منابع انسانی در سازمان موجب میشود که هیج مدیری به طور مستقیم مشئو لیت امنیت و بهداشت روانی کارکنان را بر عهده نگیرد. این منجر به مسکوت ماندن مطالبات کار کنان  وعدم بهروری لازم می باشد.

۶- امور بهداری : تامین کمک های اولیه و اجرای امور بهداری برای کارکنان و برنامه ریزی امور بهداری ومعاینات وخدمات درمانی و تنظیم اسناد پزشکی

۷- تحقیقات و پژوهش : جمع آوری آمار واطلاعات و تجزیه تحلیل آن جهت برنامه ریزی برای آینده جهت پشتیبانی نیروی انسانی وپژوهش های علمی در جهت افزایش کارائی کارکنان و بالا بردن روحیه کارکنان وایجاد روشها وشیوه های کار آمد

۸- خدمات پرسنلی : تامین رفاه برای کارکنان از جمله تامین مسکن ،صندوقهای تعاون مددکاری ،تفریحات سالم و ….مسئله خدمات پرسنلی همان جنبه مادی بحث نگهداری کارکنان می باشدکه در صورت عدم تامین وعدم رعایت عدالت توزیعی موجب نارضایتی کارکنان شده و بحران نا کارامدی را سبب می شود.

بررسی مراحل هشت گانه نشان می دهد که تمامی جوامعی که به مسائل مدیریت منابع انسانی بی توجه ویا کم توجه می باشند شاهد  مهاجرت نیروهای متخصص وماهر و کار آمد خود خواهند بودکه با یک نگاه اجمالی می فهمیم تمامی مشکلات جوامع در حال توسعه از کمبود نیروی انسانی سر چشمه می گیردو ادامه این روند بحران عقب ماندگی مداوم را تشدید خواهد کرد.

راهکار گذر از بحران:

۱-ایجاد واحد مستقل مدیریت منابع انسانی به صورت مستقل وعملگرا

۲-ایجاد سیستم ارزشیابی کار آمد

۳-عدم تمرکز و کاغذ بازی

۴-آموزش کارکنان

۵-اصلاح سیستم حقوق ودستمزد

۶-اصلاح ساختار نظام گزینش واستخدام

۷-شایسته سالاری

ناکارآمدی مدیریت منابع انسانی وتاثیر آن بر فرار مغزها:

قهرمانان علم صنعت ، متخصصان و کا رگران ماهروتمامی افرادی که به تکامل علمی وفنی خود رسیده اند حاضر به کار کردن در محیط های بسته و غیر علمی نیستندآنها از کارهای تکراری و خسته کننده بیزارند.البته لازم به ذکر است که در مورد پدیده فرار مغزها از منظرهای مختلف بحث شده است و اکثر این مباحث گروه فارغ التحصیلان عالی را مورد بحث بررسی قرار داده اند.اما در اینجا بحث در مورد گروههائی است که بر اثر سوء مدیریت منابع انسانی شکل مهاجر به خود گرفته اند.

فرانتس نویمان، مقاله خودرا با عنوان <روشنفکران در غربت> با این جمله آغاز می کند <اگر وطنم مرا نمی خواهد من هم او را نمی خواهم جهان فراخ است >وجستجودر برای رسیدن به زیبایهای زندگی غربت را به ارمغان می آورد. در مورد فرار مغزها دو مورد دخیل می باشد اولی عوامل دافعه دومی عوامل جاذبه .

مهمتر ین مواردی که در عوامل دافعه نیروها را دفع می کند عبارتند از :

۱-تاکید بر سلسله مراتب متمرکز

 ۲-تا کید بر نظم اداری

 ۳-کشیدن کارکنان به سوی هدف مشخص

۴-متکی بر فرد بودن

 ۵-متکی بر ساختار بودن

۶-متکی بر شغل بودن وسایر عواملی مانند کمبود امکانات تحقیقاتی –عدم تعادل در درآمد وهزینه –بی عدالتی –بی قانونی –پارتی بازی …را می توان ذکر کردکه در مقابل این عوامل ، عوامل جاذبه درسازمانهای هدف ومهاجر پذیر عبارتند از: ۱-تاکید بر مشاوره ورایزنی غیر متمرکز۲-رها کردن وآزادی عمل دادن ۳-تاکید بر پرورش و بهینه سازی نیروی انسانی ۴-متکی بر جمع بودن۵-تعادل درآمد وهزینه ۶-استخدام بر اساس ضوابط نه بر اساس روابط.

بر اساس آنچه گفته شد جذابیت سازمانهای مقصد از سازمانهای مبداء بیشتر می با شد زیرا عدهای بر این باور ند که سرمایه یک متفکر اندیشه اش می با شد و تمایل دارد در جائی زندگی کند که قابل طرح باشدمانند سرمایه گذاری که پول خود را درجائی سرمایه گذاری می کند که تضمین باز پرداخت داشته باشدافرادنیز به دنبال آرامش و ناگزیر در جستجوی رسیدن به کمال تر ک وطن کرده و به سرزمین دیگری مها جرت می کنند .کین معتقد است علت و ریشه ای تمام مها جرت ها شکست جو امع در بر آورد کردن نیازها و آرزوهای شهرو ندان شان است والبته طیف این نیازهابرای نخبگان و متخصصان هر کشور متفاوت است.

چرائی برآورد نشدن نیازهاو نا امن بودن محیط جهت سرمایه گذاری اندیشه و طرح ایده های نو همگی نا کا رآمدی مدیریت و بخصوص مدیریت منابع  انسانی را نشان می دهد.اما.. (چقدر نان در غربت به دهان شور می آید چقدر بالاو پایین رفتن از پله های بیگانگان سخت است)

"بورنت" با استفاده از این سه معیار و نیز معیار تعداد گزینه‌های واکنش یا پاسخگویی، ماتریسی را برای طبقه‌بندی بحرانها پیشنهاد کرده که در آن 16خانه وجود دارد. سطح تهدید در دو سطح بالا و پایین ،تعداد گزینه‌های واکنشی در دو طبقه کم و زیاد، فشار زمانی در دو حد کم و شدید ، و درجه کنترل در دو سطح بالا و پایین در نظر گرفته شده اند. پدیده ها در این 16خانه به چهار سطح دسته‌بندی شده‌اند. سطح یک زمانی است که سطح تهدید پایین، تعداد گزینه های واکنشی زیاد ، فشار زمانی کم ودرجه کنترل بالا است. سطح چهار زمانی است که سطح تهدیدها بالا ،تعداد گزینه های واکنشی کم یا زیاد ، فشار زمانی شدید و درجه کنترل پایین یا بالا باشد. «بورنت» می‌گوید هرچه سطح پدیده یا مشکل از سطح یک به سطح چهار نزدیک شود احتمال تبدیل آن مشکل یا پدیده به یک بحران بیشتر می‌شود.

مدیریت بحران

براساس نظرات «پیرسون» و «کلایر»، مدیریت بحران عبارت است از، تلاش نظام‌یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحرانها و یا مدیریت اثربخش آن در زمان وقوع عده‌ای می‌گویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشکیل شده است که عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت کلیدی صورت گیرد: تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان، ایجاد یک سناریویی که بدترین حالت ممکن را نشان دهد، و تعریف رویه‌ای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیتهای قبل از وقوع بحران.

در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمرکز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتی که مورد تمایل عموم باشد، مشخص کردن یک نفر به‌عنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیامها و گزارشها به صورت حرفه‌ای در رسانه‌ها. بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناسایی عوامل ایجاد کننده بحران برای استفاده‌های آینده و برقراری ارتباط با ذی‌نفعان برای آگاه‌سازی آنها از نتایج و اثرات بحران.

مدیریت بحران فرایندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع برای انجام این فرایند باید بدترین وضعیتها را برنامه‌ریزی و سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو کرد .

اگر مدیریت بحران را برنامه‌ریزی برای کنترل بحران تعریف کنیم در آن صورت چهار مرحله را برای برنامه‌ریزی برای کنترل بحران باید به انجام رساند. نخست باید پدیده‌های ناگوار پیش‌بینی شوند، سپس باید برنامه‌های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید تیم‌های مدیریت بحران تشکیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تکمیل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا در آورد.

الف ـ پیش‌بینی بحران و بررسی نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر: در ممیزی بحران از روشهای منظمی برای یافتن نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود. هنگامی که مدیران یک سلسله از پرسشهایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می‌کنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می‌گیرند. در این مرحله، ممکن است استفاده از «طبقه‌بندی بحرانها» مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی از بحرانها نظیر مرگ ناگهانی یکی از مدیران کلیدی، برای همة سازمانها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصور است؛ ولی باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگیهای خاص خود، ضربه‌پذیریهای خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی کند؛ برای مثال سقوط هواپیما یک بحران مصیبت‌بار و قابل تصور برای شرکتهای هواپیمایی مسافربری است.

ب ـ تهیه برنامه اقتضایی برای مواجهه با بحران: برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با بحرانهای احتمالی، در قالب یک مجموعه برنامة پشتیبانی تنظیم می‌گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌های اقتضایی باید به گونه‌ای تنظیم شوند تا حتی‌المقدور؛ کلیه علایم هشدار دهندة حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی‌سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش‌بینی کنند. در تنظیم برنامه‌های اقتضایی باید کاملاً به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری که حتی گاهی باید پیش‌بینی کرد که در هنگام مواجهه با بحران، چه کسانی باید از رسانه‌های جمعی برای آگاه ساختن مردم از وقوع یک سانحة مصیبت‌بار استفاده کنند. همچنین باید مشخص شود که دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید صورت پذیرد و در صورت عملی نشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها گردند، در برخی از سازمانها، یک نفر را به عنوان «سخنگوی سازمان» معرفی می‌کنند تا پاسخگوی پرسشهای مطبوعات و رسانه‌های جمعی باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، با مردم ارتباط برقرار کند. همچنین گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی که باید در جریان وضعیتهای بحرانی و اضطراری قرار گیرند تهیه می‌شود و در اختیار عوامل ذیربط قرار می‌گیرد. در مواردی نیز شماره تلفن‌های برنامه‌های رادیو و تلویزیون محلی، در دفترکار مدیران قرار دارند.

حداقل سالی یکبار باید برنامه‌های اقتضایی مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراین، ممیزی بحران نیز باید بهنگام شود. البته در صورت ضرورت باید در فواصل زمانی کوتاه‌تری برای بهنگام‌سازی ممیزی بحران و تنظیم برنامه‌های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران اقدام کرد.

ج ـ تشکیل تیم مدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی: تیم‌های مدیریت بحران در سازمانها با گروه‌های ضربت در نیروی انتظامی که برای برخورد با وضعیتهای فوق‌العاده (مانند گروگانگیری) تشکیل می‌شوند، شباهت دارند. این گروه‌ها برحسب نوع بحرانهایی که احتمال وقوع دارند، از تخصصهای متعدد و متنوعی برخوردار می‌گردند. برای مثال تیم بحران وزارت نیرو ممکن است از یک کارشناسی مصاحبه با مطبوعات، یک مهندس برق، یک کارشناسی امور مشترکان و یک مشاور حقوقی تشکیل شود. قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن به موقع و اثربخش مردم، از ویژگیهای اصلی و ضروری هر تیم مدیریت بحران است.

یک تحقیق از جانب مؤسسه مدیریت آمریکا نشان می‌دهد که بعد از وقوع حادثه 11 سپتامبر 2001 در آمریکا تشکیل تیم‌های مدیریت بحران در شرکتهایی آمریکایی افزایش یافته است طوری که قبل از وقوع این حادثه 38 درصد از شرکتهای دارای تیم مدیریت بحران بوده‌اند ولی بعد از آن، در سال 2002 حدود 54 درصد و در سال 2003 حدود 62 درصد از شرکتهای آمریکایی دارای تیم مدیریت بحران شده‌اند (14).

د ـ تکمیل برنامه‌ها از طریق اجرای آزمایشی: گروه‌های کنترل کننده بحران را می‌توان مانند گروه‌های ورزشی و یا تیم‌های اطفای حریق آموزش داد و برای افزایش «تجربه کار گروهی»، «اثربخشی»، و «سرعت در واکنش» تحت تمرین و آزمایش قرار داد. در این مرحله، استفاده از «فنون شبیه‌سازی»، «تمرین عملی»، و «تقلید کردن» بسیار سودمند است. البته مدیریت عالی باید از این گونه تمرینها حمایت کند تا انگیزة افراد برای ایفای نقشهای خود افزایش یابد و تمرین‌کنندگان، اهمیت کار خود را دریابند، بنابراین، باید سیستم‌های اثربخشی و مناسبی برای پاداش دادن به تلاشهای کارکنان در این زمینه استفاده شود تا آنان به تمرین جدی برای رویارویی با بحران برانگیخته شوند.

ضرورت مدیریت بحران

 

جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است. ما در یک جامعه جهانی به سر می‌بریم که اجزای آن به وسیله یک سیستم بسیار پیچیده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامی که یک نفت‌کش غول‌پیکر در آلاسکا دچار سانحه می‌شود، یا زمانی که در یک کارخانه در هند گاز سمی نشت می‌کند و یا آنگاه که یک فروند هواپیما در «لانگ ای لند» سقوط می‌کند، در همان لحظه مردم دنیا از این خبرهای ناگوار آگاه می‌شوند و خبرها با سرعت نور به همه جا می‌رسند. پس از چند دقیقه مردم در سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می‌شوند. رسانه‌ها و مردم بی صبرانه در انتظار شنیدن واقعیتها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت این اقدام برعهده کسانی است که عملیاتی اثربخش مدیریت بحران را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کنند. برای جلوگیری از شدید شدن بحرانها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهدیدات و وقایع ناگوار وجود مدیریت بحران ضروری است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شرکتها مشتریان خود را و سازمانهای غیرانتفاعی اعتبار و اعضای خود را از دست بدهند. همچنین دولتها متحمل دردسرهای فراوان شوند .

شرکتهایی که دارای برنامه‌های مدیریت بحران هستند قادر خواهند بود:

·        روابط کاری با رسانه‌های خبری برقرار  و افرادی را در ادارات شناسایی کنند که به آنها در اشاعه اخبار برای عموم یاری می‌رسانند؛

·        برای دعوای قضایی و شکایات حقوقی آمادگی لازم را داشته باشند؛

·        در مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند؛

·        دغدغه خاطر مدیران اجرایی را به حداقل برسانند،

·        رسوائیهای مالی را کنترل کنند،

·        تأثیر وقایع بحرانی را برشهرت سازمان به حداقل برسانند،

·        تخصص و تعهد سازمانی را برای مواجهه با بحران افزایش دهند.

مدلهای مدیریت بحران

الف ـ مدل مدیریت بحران تیری و میتراف: تیری و میتراف اظهار می‌کنند که مدیریت اثربخش بحران سازمانی، جدا از نوع بحران، شامل اداره کردن پنج مرحله مشخص است که بحرانها طی می‌کنند: (1) شناسایی یا ردگیری علائم، (2) آمادگی و پیشگیری، (3) مهار ویرانی، (4) بهبود، (5) یادگیری. این مدل با شناسایی یا ردگیری علائم بحران شروع می شود وسپس با فرایند یادگیری از مرحله بهبود به‌پایان می پذیرد و سپس نتایج یادگیری به مرحله اول برمی‌گردد و این چرخه همین‌طور ادامه می یابد.

پر واضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مدیریت پیش‌فعال بحران را شامل می‌شود. هر تلاش یا فعالیتی در طول این مراحل کمک زیادی به شناسایی، پیشگیری و یا جلوگیری از بحرانهای بالقوه در مراحل اولیه می‌کند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند که هر فعالیتی در طی آنها صورت می‌گیرد به عنوان فعالیتهای واکنشی یا منفعل هستند که تلاشی است در جهت مقاومت و یا کنترل شدید بر یک بحران ظاهر شده و یا حداقل کردن ویرانیهای احتمالی آن.

به صورت مقایسه‌ای، مدیریت پیش فعال بحران اهمیت ویژه‌ای برای هر سازمان بازرگانی دارد زیرا سازمان را در بسیاری از جنبه‌ها برای رویارویی با موقعیتهای بحرانی ناخواسته و غیرقابل انتظار آماده خواهد کرد و آن را در یک موقعیت مساعد در زمان وقوع بحران قرار می‌دهد. برای پیدایش یک چنین مدیریتی باید سه فعالیت اصلی صورت گیرد: (1) ایجاد یک برنامه مدون بحران، (2) تشکیل تیم مدیریت بحران، و (3) آموزشهای منظم پرسنل برای مواجهه با بحرانها

ب ـ مدل واکنشی در مقابل مدل پیش فعال: اساساً، در موقعیت‌های بحرانی از دو روش به بحران می‌نگرند: واکنشی1 و پیش‌فعال. سازمانها هم می‌توانند علائم هشداردهنده را نادیده بگیرند و با وقوع بحران نسبت به آن واکنش نشان دهند و هم می‌توانند خود را برای رویارویی با بحران و مدیریت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پیامدهای ناشی از بحران مشخص نمی‌شوند ولی در حالت دوم نه تنها فرصتهایی را برای اداره بحران فراهم می‌سازد بلکه حتی می‌تواند به دفع بحران منجر شود.

در مدل واکنشی، تصمیمات مربوط به بحران در حین یا بعد از وقایع اتخاذ می‌شود ولی در مدل پیش‌فعال ، تصمیم‌گیرندگان شکلهای مختلف بحران و نیز برنامه‌های مواجهه با آنها را پیش‌بینی می‌کنند. اولین مرحله در مدل پیش‌فعال، تجزیه و تحلیل آسیب‌شناسی بحران است که سعی می‌کند نقاط آسیب‌پذیر در سازمان و نیز عوامل مؤثر در وقوع بحران شناسایی شود. «اسلاتر» مدلی را برای شناسایی عوامل مؤثر در بحران سازمانی ارائه داده است. در این مدل ویژگی‌های مدیریتی و سازمانی بر اثربخشی تصمیم اثر می گذارند و سپس متغیرهای محیطی و رقابت به همراه اثربخشی تصمیم ، میزان حرکت به سوی بحران را شکل می دهد

متغیرهای محیطی و تغییرات ناگهانی در محیط شامل تغییراتی در بازارها، عرضه‌کنندگان و تأمین‌کنندگان، عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و … هستند.

ویژگیهای مدیریتی عبارتند از : توانائیها و ویژگیهای نیروی انسانی و نیز توانمندیهای مدیران، شیوه‌های رهبری آنها که تأثیر زیادی بر نوع تصمیمات و توانایی سازمان برای مواجهه با بحران دارد.

ویژگی‌های سازمانی شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعملهای اجرایی و کنترل و … هستند که بر موقعیتهای وقوع بحران تأثیر می‌گذارند.

ج ـ چرخه عمر بحران و دیدگاه استراتژیک نسبت به آن: چرخه عمر بحران بیان می‌دارد که هر بحران چندین مرحله را طی می‌کند. طبقه‌بندی بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص کردن استراتژی‌های مواجهه با بحران در هر یک از مراحل عمرش و حتی چگونگی متوقف کردن بحران برای مدیران مفید است. جدول شماره 1 چرخه عمر بحران را از دیدگاه سه صاحبنظر بیان می‌کند.

 

نتیجه گیری

مدیریت بحران سازمانی به عنوان فرایندی نظام یافته است که طی این فرایند سازمان تلاش می کند بحرانهای بالقوه را شناسایی و پیش بینی کند. سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. برای اجرای این فرایند باید مشخص شود که بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پیشگیرانه و یا هر اقدام مناسب، تصمیم درستی اتخاذ کرد و روشهای صحیحی به اجرا آورد.

فهرست منابع

 

1-سازمانهای اداری ایران – مهدی وزیری نیا

۲-مدیریت منابع انسانی – ناصر میر سپاسی

3- جک گاتز چاک؛ مدیریت بحران (در بخش‌های خصوصی و دولتی)؛ ترجمة دکتر علی پارسائیان

4- مدیریت عمومی - دکتر الوانی

5- مدیریت منابع انسانی – دکتر اسفندیار سعادت

علم جویان گرامی،لطفا از محورهای همایش بین المللی مدیریت و کار آفرینی ایران دیدن کنید.برای برخورداری از مزایا و گواهینامه علمی در این مرکز که افتخار برگزاری نخستین اجلاس جهانی شوراها و شهرداران را از آن خود کرده است ثبت نام کنید.

برچسب ها : همایش ، همایش بین المللی ، معرفی همایش ، گواهی ، گواهی نامه ، کارشناسی ارشد ، دکترا :مقاله ، پوستر ، مجلات برتر ، فراخوان مقاله ، پایان نامه، جزوه های ارشد ، کنکور ارشد ، گواهی نامه کنگره ، گواهی نامه کنفرانس ، گواهی نامه همایش ، چاپ مقالات ،نخستین کنفرانس بین المللی مدیریت و کار آفرینی ایران ، چاپ مقالات ISI و ISC دریافت مقاله ، اکسپت مقاله ، اکسپت مقالات ، نمایه شدن مقاله ، نمایه شدن مقالات ، ارسال گوهی نامه ، دریافت گواهی پیش از موعد ، هیات علمی ، نگارش مقاله ، نخستین کنفرانس بین المللی مدیریت و کار آفرینی ایران ، راهنمای نگارش مقاله ، فراخوان مقاله ، ثبت


450
مطالب مرتبط


لطفا با تكميل فرم ، نظرات ، پيشنهادات و انتقادات خود را در مورد مطلب منتشر شده با ما در ميان بگذاريد.
پيام شما پس از تاييد توسط مدير سايت ، منتشر خواهد شد.
 

 
Captcha


 
پوستر کنفرانس مدیریت وکار آفرینی
حامیان علمی و معنوی

حامیان رسانه ای





مرکز همایش های بین المللی توسعه ایران