عضویت در خبرنامه کنفرانس





تماس با دبیرخانه

02133699094

02136621318

02136621319

02189786524

conf.ntpco[at]gmail.com

حامیان رسانه ای

استراتژی های کارآفرینی

21 شهریور 1395

مرکز برگزاری همایش بین المللی مدیریت و کارآفرینی:

 

     هانس شول هامر براي ايجاد كارآفريني در سازمان پنج استراتژي به شرح ذيل پيشنهاد مي كند:

 

   1- كارآفريني اداري: در اين استراتژي كانون و مركز توجه برروي منابع انساني سازمان است و اين پيش فرض حاكم است كه نوآوري فرآيندي اكتسابي است لذا سعي ميشود با افزايش توان و گسترش تفكر خلاقانه كاركنان به هدف تحقق كارآفريني در سازمان نائل آمد.

 

2-كارآفريني فرصت طلبانه:  در اين نوع استراتژي شركت با نگرش برون سازماني و حيطه  رقابتهاي اقتصادي در جستجوي شناخت و تعقيب فرصتهاي بدست آمده است.

 

3-  كارآفريني تقليدي: ديدگاه حاكم در اين استراتژي اين است كه بهترين راه براي كاهش مخاطرات ناشي از شكست، استفاده از تجربيات موفق ساير شركتهاي كارآفرين است. هر چند كه شايد اين نوع استراتژي، در مراتب نازلتري از كارآفريني قرار بگيرد اما در نهايت كارآفريني است.

 

4-  كارآفريني اكتسابي: در اين استراتژي، شركتي يا تركيب يا ادغام در شركتي ديگر يا خريد شركت ديگر، در صدد تنوع فعاليتها و همچنين افزايش سهم بازار در گسترش فعاليتهاي خود ميباشد كه اين تركيب يا ادغام ميتواند عمودي يا افقي باشد.

 

5-  كارآفريني پرورشي: در اين نوع استراتژي كارآفريني سازماني، سعي بر اين است كه با تشكيل تيمهاي مستقلي به نام« تيمهاي مجري اقدامات نو» فعاليتهاي كارآفرينانه و نوآورانه تسهيل بخشيده شود. علت تشكيل چنين گروههاي كاملاً آزاد و خود مختار، ايجاد بهتر و فضاي مساعدتر براي پرورش نوآوري و كارآفريني است. در فعاليت اين تيمها يا واحدهاي مستقل سه منظور نهفته است:

 

الف) كشف و درك فرصتهاي جديد درون و برون سازماني

 

ب) ارزيابي و غربال فرصتهاي جديد كشف شده

 

ج) به بار آوردن و اجراي فرصتهاي انتخاب شده

 

به منظور موفقيت اين استراتژي فعاليتهايي بايد انجام بپذيرد كه عبارتند از:

 

1) جلب حمايت داخلي براي تلاشهاي خلاقانه و نوآورانه

 

2) مطالعه نوآوريهاي داخلي و خارجي

 

3) گزينش و ارزيابي فرصتها

 

4) ريشه دادن و تجاري كردن واحدهاي تازه تأسيس

 

5) تشكيل و تأسيس بخش جديد

 

 

 استراتژيهاي پيشنهادي جنينگز:

وي استراتژيهاي كارآفرينانه سازماني را به 3 دسته تقسيم نموده است:

 

1) نوآوري سازماني: كه خود مشتمل بر3 نوع نوآوري است:

 

1-1) نوآوري تكنولوژي: كه تغييرات در فناوري و تكنولوژي سازمان جهت بهبود فعاليتها است.

 

2-1) نوآوري اداري: كه ساختار سازماني و يا فرآيندهاي اداري آن را تغيير ميدهد.

 

3-1) نوآوري حاشيه اي: برنامه هايي است كه بين يك سازمان و گروههاي خارج از متن‌اصلي فعاليتهاي آن ايجاد ميشود. فعاليتهايي نظير، فعاليتهاي خدمات اجتماعي، كتابخانه‌اي، طرحهاي توسعة شغلي و برنامه هاي آموزشي مهمتر.

 

  وي همچنين بيان مي دارد كه سه دسته از عوامل بر انتخاب نوع خاصي از نوآوريهاي ذكر شده تأثير مي گذارد. اين سه دسته عبارتند از:

 

A)     تغييرها و عوامل فردي: كه شامل ارزشها، آرمانـها، نـقشها و شـخصيتهاي رهبـران سـازمـان اسـت.

 

B)   تغييرها و عوامل سازماني: كه شامل تخصص، تفكيك وظايف، وسعت، ركود و نقاط ضعف و قوت اداري است.

 

C) تغييرها و عوامل محيطي: كه خود داراي 6 بعد است و عبارتند از:

 

1- پايداري يا ناپايداري محيطي

2- همگوني يا ناهمگوني محيطي

3- تمركز يا پراكندگي محيط

4- سادگي يا پيچيدگي محيطي

5- ميزان آشفتگي و مبهم بودن محيط

6- مقدار منابع قابل دسترس براي حمايت از سازمان

 

2)   تاسيس واحدهاي مستقل: بدين معني است كه چگونه شركتها، طي فرايندهاي تحقيق  و توسعه خود كه در حد و مرزهاي فناوري شركت انجام ميدهند، فعاليتهاي نو و جديدي را كه در جريان عمليات موجود شركت وجود ندارند بوجود مي آورند و كسب و كارهاي جديدي را شكل مي دهند.

 

3)   كارآفريني سازماني: وي معتقد است:«در خواست از يك شركت بزرگ براي وارد شدن در پروسه كارآفريني به معني تلاش براي وادار كردن يك فيل به بازي اسكيت روي يخ است» با اين وجود امروزه بسياري از سازمانها به ضرورت وجود كارآفرينان سازماني براي دستيابي به رشد و ترقي پي برده اند. كارآفرينان سازماني فرصتهاي جديد را كشف نموده و تركيبات جديد از منابع ارائه مي دهند.

 

استراتژيها از ديدگاه بادن فولر و استاپ فورد:

اين دو محقق سه استراتژي كارآفريني درون سازماني ارائه كرده اند كه هر يك به صورت زنجير به ديگري اتصال دارد كه در ذيل به شرح اين سه زنجير پرداخته ميشود:

 

زنجيره اول: وجود كارآفرين در سازمان: كارآفريني درون سازماني يا شروع فعاليتهاي ريسكي در سازمان معمولاً به كارآفريني فردي مرتبط است. افراد مي توانند گروههاي كارآفرينانه اي را در داخل سازمان تشكيل دهند و اقدامات كارآفرينانه را بعهده گيرند.

زنجيره دوم: حركت كل سازمان بسمت كارآفرين شدن(باز سازي): در صورت مشاهده  پيشرفت ناگهاني كه ناشي از مرحله اول ميباشد مديريت ارشد سازمان سعي خواهد نمود تا با ايجاد تغييرات ساختاري در همه ابعاد سازمان روحيه كارآفريني را در كالبد سازمان تزريق نموده و همه افراد را به تغيير و تحول ترغيب نمايد.

 

    زنجيره سوم: شكستن چارچوبهاي موجود رقابت و بدست آوردن پيشگامي: در اين مرحله نه تنها رفتار شركت بلكه محيط رقابتي نيز بواسطه فعاليتهاي كارآفرينانه تبديل به فضاي كاملاً متفاوت ميشود. نوآوريهايي كه در اين مرحله صورت مي پذيرد عبارت است از: ارائه كيفيت برتر محصولات، هزينه هاي پايين، سرعت بيشتر و كارآيي بالاتر ميباشد.

 

مراحل اجراي استراتژي كارآفريني در سازمان:

 

كوراتكو و همكارانش (1993) مراحل اجرا يا پياده كردن استراتژي كارآفريني سازماني را شامل مراحل ذيل ميدانند :

 

الف)بخش استراتژيهاي فعلي از نظر فعاليتهاي كارآفرينانه:

 

الف-1) ارزيابي فعاليت فعلي سازمان: چند سئوال به روشن شدن وضعـيت سـازمـان كمـك مـي كـند.

 

 - آيا سازمان راههاي توسعه يافتهاي براي دسترسي به منابع جهت تأمين مايـحتاج طرحهاي  نو دارد؟

 

- آيا مديران آمادگي دادن فرصت تجربه كردن محصولات و خدمات جديد را به كاركنـان مـي دهـند؟

 

- آيا سـازمـان ريـسك پـذيري را تـشويق و شكستـها را تـحـمل مي كند؟

 

- آيا تشكيل گروههاي كاري مستقل در سازمان به سهولت امكانپذير است؟

 

  الف-2) سنجش اينكه نوآوري مورد نظر مديريت سازمان بدرستي درك شده است يا خير؟

 

  الف-3)شناسايي هدفهاي مشخص براي استراتژيهاي كارآفرينانة شركت و برنامه هاي مورد نياز براي دست يابي به آن.

 

  الف-4)آيا مديراني وجود دارند كه افكار كارآفرينانه كاركنان را درك كنند؟

 

ب- پياده كردن فضاي كارآفرينانه:

 

عناصر اصلي كه در پياده كردن فضاي كارآفرينانه ضروري هستند عبارتند از:

 

ب-1- وجود هدفهاي صريح و روشن

ب-2- وجود سيستم باز خورد تقويت كننده مثبت

ب-3- تأكيد بر مسئوليت فردي

ب-4- پاداش براساس نتايج

 

ب-5- آزمايش و تجديد نظر در ارزشها و فلسفه مديريت ارشد

همچنين عواملي كه متخصصان نوآوري مثل كوئين (quinn) در سازمانهاي بزرگ توصيه  مي كنند و رعايت آنها را در پياده كردن فضاي كارآفرينانه ضروري ميدانند عبارتست از:

 

- وجود آرمان مشترك روشن، حامي نوآوري و بازارگرايي.

- وجود ساختار سازماني تخت و گروههاي كاري كوچك

 

- يادگيري تعاملي

- مجاز بودن تحقيقات گروهي يا فردي مخفيانه در سازمانهاي نوآور. Skonkworksها، (گروهها يا افرادي هستند كه مخفيانه و خارج از ساعات اداري راجع به موضوعي تحقيق ميكنند و سازمان مانع آنها نميشود.)

 

ج- كنترل و ارزيابي كارآفريني سازماني:

ويجي ساته حوزه هايي را كه مديريت بايد جهت كنترل رفتار كارآفرينانه بر آنها تمركز كند شناسايي و به شرح ذيل ارائه ميدهد:

 

ج-1- تشويق فعاليتهاي كارآفرينانه به جاي تهديد، استفاده از پاداشهاي مالي و قدرداني سازماني به جاي قواعد و رويه هاي سختگير اداري.

ج-2- سياستهاي مناسب منابع سازماني؛ مديران بيشتر ترجيح ميدهند تا هنگامي كه به اندازة كافي صنعت مربوط را به ياد نگرفته اند در موقعيت خود باقي بمانند تا اينكه در سازمان جابه جا شوند، ساته در اين باره پيشنهاد مي كند كه از سياست چرخش شغلي انتخابي استفاده شود.

ج-3- تحمل شكستهاي اجتناب ناپذير، به شرط يادگيري از آنها .

علم جویان گرامی،لطفا از محورهای همایش بین المللی مدیریت و کار آفرینی ایران دیدن کنید.برای برخورداری از مزایا و گواهینامه علمی در این مرکز که افتخار برگزاری نخستین اجلاس جهانی شوراها و شهرداران را از آن خود کرده است ثبت نام کنید.

برچسب ها : همایش ، همایش بین المللی ، معرفی همایش ، گواهی ، گواهی نامه ، کارشناسی ارشد ، دکترا :مقاله ، پوستر ، مجلات برتر ، فراخوان مقاله ، پایان نامه، جزوه های ارشد ، کنکور ارشد ، گواهی نامه کنگره ، گواهی نامه کنفرانس ، گواهی نامه همایش ، چاپ مقالات ،نخستین کنفرانس بین المللی مدیریت و کار آفرینی ایران ، چاپ مقالات ISI و ISC دریافت مقاله ، اکسپت مقاله ، اکسپت مقالات ، نمایه شدن مقاله ، نمایه شدن مقالات ، ارسال گوهی نامه ، دریافت گواهی پیش از موعد ، هیات علمی ، نگارش مقاله ، نخستین کنفرانس بین المللی مدیریت و کار آفرینی ایران ، راهنمای نگارش مقاله ، فراخوان مقاله ، ثبت


237
مطالب مرتبط


لطفا با تكميل فرم ، نظرات ، پيشنهادات و انتقادات خود را در مورد مطلب منتشر شده با ما در ميان بگذاريد.
پيام شما پس از تاييد توسط مدير سايت ، منتشر خواهد شد.
 

 
Captcha


 
مرکز همایش های بین المللی توسعه ایران